吴昊，SaaS战略及营销顾问，系列文章作者，纷享销客天使投资人、前执行总裁。“SaaS创业路线月面世。

  临近年底连续写了2篇年度规划的文字，今天再追加一篇，关于组织架构设计的。

  曾经有一个公司超过400人的销售运营负责人找到我，说她希望替换掉现有CRM，尽快上一套新的。问了她很多关于公司组织及业务上的问题，我最后给她画了下面这张图。

  IT系统是基于业务规则、流程规则和组织架构的。没有下面这几层，替换IT系统并不能解决内部协作混乱的问题。下面我就一层层讲讲。

  在最外围起决定作用的，是产品、业务销售模式和人才状况。举个例子，如果我们的管理人才不足，却设计了一个对中层要求特别高的过程指标考核流程，这是无法落地的。

  组织一切有效的设计和行动都应该是围绕公司战略目标进行的。明确了公司1~2年的战略目标，公司目标才能被合理地拆解为各个部门的阶段目标。

  SaaS公司的年度战略目标类型很多，有的是市场占有率、有的是销售业绩、有的是利润率、有的是组织发展或产品打磨。如果认为这都是公司发展目标，可以混为一团，那就错了。

  举例来说，利润目标与销售业务增长的目标对具体行动的指导可能是相反的。为了保利润目标，经营销售团队的扩张就需要更保守。如果有很多沉淀资金，降低对利润和毛利的要求，追求销售业绩增长，则会在团队扩张上有另外的抉择。

  我建议SaaS公司在进入“扩张”阶段前，就要明确一些最根本的经营销售的策略和原则。

  客户资源如何分配：按区域划分是很常见的方式，直营与代理区域也能够有很清楚的边界，大量SaaS公司是把北、上、广、深、杭这些城市留给自己做直营，把其他区域长期交给代理商开拓。

  如果按行业划分则在行业渗透效率上会更有优势，但在具体运营中，则会遇到各个团队之间扯皮较多的情况。因为很多企业属于多个行业。举个例子，某化肥产品的生产销售企业，从制造特点上看是化工行业，从销售目标市场看却又是做农牧行业客户的，从销售方式上还可以算“批发”行业......具体选择，要在业务效率与规则公平之间权衡。

  另外，按“客户规模”做切割，争议更多。什么是客户规模？是企业人数还是成交金额？企业人数这个数据如何准确获知？没到商务阶段，谁知道成交金额会是多少？这时候如果能用不同价格版本做区隔就比较好，否则同样是需要权衡业务效率与公平的问题。不公平，最终会带来管理效率问题。

  新增续的责任主体及利益划分。这在前一节“典型组织架构及职责划分”中已经给出范例。但实际设计中，还是与产品轻重及客单价、产品黏性、产品定价方式、获客方式，乃至组织发展的历史因素，都有很大关系。无论如何，需要有一套明确而稳定的责任划分规则。

  这些规则是倒数第二层，它是否稳固，决定了上面5个层级是否稳定。因此，一旦公布执行，需要维持2~3年不要变。

  有了公司大战略和业务上的大规则，才有制定组织发展规划、组织发展原则的基础。

  我们希望公司组织的底色是什么？—— 是追求效率，还是关心人的成长？是注重中短期目标，还是追求长期共同进步？

  组织形式是怎样的？—— 是以创始人为中心的星型结构？还是分权自治？（这与公司所处的阶段有很强关系，后面有章节专门讨论。）

  从规划上看，我们目前的组织一年后将如何演进？三年、五年的演进方向及路径？

  到这一层才会看到组织架构图。昨晚看一本我的前老板华为任总推崇的一本书，书名是《蓝血十杰》：二战结束后，十位充满现代管理精神的军事管理精英集体加入福特汽车。他们竟然发现公司里不允许任何人持有“组织架构图”；老福特认为这会造成官僚风气，对公司很危险......

  到了今天，还有很多勇于探索商业模式的公司弄不清楚的部门之间的职责边界。大锅饭不会让创业团队更有热情，只有清晰的职责划分才能引导责任人日思夜想提高业绩。

  这部分的具体操作是HR领域的工作，篇幅所限不再深讲。最近我在中欧上了两门课对HR建设起到一定的帮助，一门是《战略人力资源管理》，另一门是《管理中的心理学》，我今后再详细写。

  举例来说，包括：客户保护天数规则、一个销售代表保有客户数量的上限、“有效线索”的定义及其跟进规则等等。这些规则的数量很庞大，在业务发展期调整也很频繁。

  我记得自己带领的团队从50人到500人的过程中，几乎每个月都会颁布不少这类规则。因为是网络公司，我们制定规则的过程是很开放、透明的：

  ◆ 从上至下宣贯新规则（征集意见稿），告诉团队我们应该什么样的规则、为什么需要？

  ◆ 公布新规则，定义过渡期，考虑好过渡期基层员工的利益不受（或少受影响）。

  有的时候，相比公平和实惠，基层同事更需要的是“参与感”和“被尊重”。所以我一贯认为：形式公正大于实质正义。作为高层管理者，不能像20世纪的传统家长一样，只说“这实质上是为你好”就强迫部属接受他们没参与过的新规章制度。

  其实，上面这个“民主集中”的过程，大概也就需要1~2周时间。我那一段时间每个月都发不少规则，也没觉得多费劲。

  基于下面的5层规则，ERP、CRM、OA等内部系统实施时，才能够有清晰的需求。

  在规则和IT工具的基础上，公司部门与部门之间、人与人之间，会逐步形成基于这些规则的工作习惯及协作关系。

  就像人的“神经网络”一样，单元与单元之间的一次次连接，会加强连接效果，让下次连接更加稳固和高效。这一些信息、工作方式、工作结果的沉淀，最终才能在企业中积累出协作作战的效率。

  我常讲，“管理在于沉淀”。这七层结构，在不同层级沉淀了组织协同能力，直至最后形成好的工作习惯和协同关系。

  如果我们对第4层“组织架构”进行大刀阔斧地修改，上面的“业务规则”、“IT工具”和“协同关系及工作习惯”就会需要重整，重整的过程中，组织必然是低效的。因为所有人都会需要一个适应过程。

  如果最底层的“公司战略目标”或“营销布局策略”要调整，那就像地震伤害房屋一样，会让整个组织“建筑”在一段时间内陷入重整的混乱。

  我认为，高级别管理者的能力在于预判和规划，减少“折腾”才是提高效率的最佳策略。

  SaaS企业在扩张期需要完成销售体系复制能力的建设、服务体系建设、市场能力构建和售前及实施组织的建设（若需要售前及实施）。

  我亲身经历过销售团队发展太快，服务体系跟不上的阶段性窘境。业绩优秀的销售代表经常会陷入纠结：是去服务签约客户赢得好口碑获得转介绍？还是赶紧联系新客户以期签到新单？

  我也亲眼见过一些缺乏市场支持的销售团队。这样的团队会经常被客户没听说过品牌、没听说过产品品类、寻找客户困难、触达客户困难等难题所困扰。

  早期让超级销售把售前、售中、售后的工作都自己做，是为了打磨产品、打造销售打法，也还是为了储备能力全面的干部。一旦规模化后，专业分工的效率优势就反映出来。只有销售、市场、服务、售前实施和产品研发等部门高效协同，才能在市场上取得优势。

  这个话题先聊到这里，如果有疑问别犹豫，同样的问题在很人的心里肯定同样存在。请在文末留言，3天内的留言我尽量解答。

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