我正在写一本关于SaaS创业的书。这是个非常好的系统梳理SaaS创业理念和经验的机会。上周我写到SaaS公司组织架构这一章时，我做了一个梳理 从“客户价值链条”的视角，观察产品、销售、市场、服务这4大主体业务部门的职责、工作手段和KPI。
我简单把所有部门分为两类，公司里对部门“集合”还没有统一叫法的可以参考：
* 业务部门：与公司业务相关的部门，一般来说包括：产品及研发部门、销售部门、市场部门、服务部门。
* 职能部门：支撑业务运作的部门，一般来说包括：人力资源HR、财务部、行政部等。
上图中，我也标注了4个业务部门在公司发展过程中的侧重顺序。在创业初期，“产品研发部”当然是最重要的，进入验证和营销阶段后，“销售部”需要得到CEO的充分重视。SaaS产品的门槛不高，营销上必须有突破能力。
随着销售组织成功壮大，就会需要“市场部”对市场的教育、塑造品牌和获得线索。再往后，随着客户数量的增加，CEO和产品负责人必须从客户服务工作中脱身，“服务部门”成为第4个重点。
每家公司部门发展的顺序和节奏各有不同，但对于SaaS公司来说，各个部门的价值输出是类似的。
貌似每个CEO都知道该如何安排各部门的工作职责，但我看到的真实的情况却未必如此。
根据我往期几十篇SaaS系列文章中对典型SaaS公司职责的划分，我从“客户价值链条”的角度整理了如下表格。
* 对toB公司来说，市场部的内容输出能力最重要。纯靠SEM买线索的公司，获客成本太高。市场部的职责是：从“潜在客户”中寻找“目标客户”、从“目标客户”中培养“意向客户”。
* 对于市场线索量较大或市场线索是公司关键“客户来源”的公司，我通常会建议设置“SDR”(其职责是对市场线索进行分类分级，然后按预定规则分发给合适的销售团队及业务员)。
* 到了销售环节，销售部的主要职责有2个：获客(与市场部协同或自开拓客户)及L2C(Leads to Cash，线索到现金)的转换。
* 售前技术上的支持：SaaS产品相对传统软件较为简单，售前支持的主要工作不应该是打大单，而应该是对销售团队“赋能”。所以他们的主要工作是输出行业解决方案、给销售团队做售前能力培训。对应的KPI也与传统软件公司的售前岗不同(详见上表)。
* 成交后，低客单价产品能由业务员直接交付，减少交接成本;如果是很复杂的产品则需要CSM或专职的实施部门完成交付。
* CSM对客户的活跃使用负责，进一步说，应该对客户的“健康”使用负责。“健康率”是比“活跃率”要求更高的指标，它往往可以拆解到使用人层次(例如CEO或VP有没有在用?)和使用深度层级(关键业务流程是否在SaaS系统中运作?)，但这一些数据往往不能直接从SaaS的后台系统得到，需要更加多人力投入。
* 最重要的是，在客户价值链条上，从“新购”到“增购”、“续费”，包括“转介绍”，务必要有清晰的职责划分：
- 增购：可以划定一个新购合同后的期限，例如6个月以内的增购由销售部门负责、之后由CSM负责。
- 续费：由CSM负责。因为销售只会对“销售业绩”的金额负责，所以须有一个部门(CSM)对“续费率”(特别是续费客户家数的比率)负责。无论在哪里，我都会强调由CSM而非销售部门负责续费。
- 转介绍：即使客户交接给CSM了，销售仍然有职责要维护好与客户KP的客情，大部分转介绍也由此而来。
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