在即将过去的2021年，对于SaaS创业，我们又获得了一些经验和教训。作为一年的总结，内容实在太多了，所以只能从中归纳出我认为重要的8个方面作为分享主题。

  第一次写这样长的文章，结构上也没考虑陈述的逻辑，所以读者可以再一次进行选择阅读。

  对我来说，哪怕其中只有一个点，能帮助到某位SaaS从业者，少走一点弯路和避开一些坑，也好。

  之所以要给SaaS分类，是因为我们要找出不一样SaaS的不同运营模式。

  SaaS从形式上可大致分为很多类，比如：通用工具型、平台型、交易型、垂直型、业务型等。

  但从运营模式上，把它们概括为工具类SaaS和业务类SaaS两大类就够了。

  工具类SaaS主要有两个形成方式：一类来自工具类的软件，还有一类是SaaS原生。

  如果对工具类SaaS再细分，还可大致分为：协作工具、通讯工具、设计工具、研发和项目管理工具等。比如：Slack、Zoom、Box、Adobe、Notion、Office365、Figma、Jira等。国内也有企业微信、腾讯会议、石墨文档、向日葵远控、WPS、蓝湖、来画等。

  工具类SaaS是网络发展的必然产物。它们获取方便，使用体验更好；此外，在获客模式、经营效率、运营方式和收入模式等方面，SaaS比软件更有优势。

  国内一说到SaaS，大家首先想到的是工具类SaaS，甚至认为它们就代表了SaaS。其实，工具类SaaS只占SaaS领域的一少部分。它们主要偏向于个人或团组使用，因为用的人多，所以知名度就高。

  在很多人的认知中，工具类SaaS仍然属于软件，即它们的产品功能属性大于服务属性。所以在运营模式上，把它们看作以SaaS方式运营的软件，也没有问题。

  实际上，ToB领域内的大部分SaaS是所谓企业级SaaS，它们对应传统的企业软件或业务系统。比如：Salesforce、Workday、ServiceNow、HubSpot等，它们通常不像软件那样是一个大系统，而是针对企业某些业务提供的服务。

  另外，很多工具类SaaS也在向业务化方向发展，比如Slack之于业务入口、Zoom之于音视频的服务。

  业务类SaaS的突出特点，是其服务属性远大于其产品功能属性。我们讨论的运营模式，主要是针对业务类SaaS。

  因为SaaS至少分为两大类，所以我们谈论某些模式或方法时，需要指明针对的是哪种SaaS，而不能一概而论。

  但现在真的需要澄清这样的一个问题了。正是因为对SaaS公司商业逻辑的认知偏差，导致SaaS创业和经营走了很多弯路，不同的公司落入了相同的坑。

  其实任何一个企业，都必须先弄明白自己是什么，然后才能追求自己想成为什么。同样，作为SaaS从业者的员工，如果不清楚自己工作的是一家什么性质的公司，工作起来难免会茫然。

  从归类上，有的人觉得SaaS公司归为软件公司；也有人将其归为网络公司；还有人说SaaS公司是网络软件公司。

  这就麻烦了，因为上述每一类公司，都有不同的商业模式和经营方式，它们殊途而不同归。

  虽然从形态上，上述几个归类都有根据。但是从本质上，SaaS公司既不是软件公司，也不是网络公司，而是数字化服务企业。

  说SaaS公司是数字化服务公司，并不是说它存在的目的，是为实现企业数字化或者帮企业数字化转型；而是说数字化是它的服务方式或手段，其存在的目的是为公司可以提供服务。

  所以SaaS既不属于IT行业，也不属于互联网行业，而是地道的服务行业，其服务对象为企业。

  对于一家SaaS企业，只有搞清楚这个定位，从服务角度去经营，才会知道该如何做，以及为什么这样做。

  如果说工具类SaaS用软件方式经营还可以的话；业务类SaaS用软件方式经营，问题就大了。因为企业软件与企业级SaaS，是两种不同的生意；除了都关联软件外，二者很少再有共同之处。如果真要用软件经营思路去做SaaS，看看会发生什么。

  对于软件来说，只要满足合同约定的功能模块，这个交易就可以收款关闭。但如果是SaaS交付的服务，如果没有实现和达到用户的业务目标，也就是没解决问题；客户就会不再续约服务，这对双方来说就是个失败的交易。

  实际上，SaaS的签约只是收入的开始，而不是交易的结束；因为这里面还包含了CSM用留存成本（CRC）换来的二次销售收入。如下图所示，软件收入是一个漏斗形式；SaaS收入是一个沙漏模式。

  这也解释了为什么SaaS公司会有：SDR、MDR、BDR、AE、CSM这些奇奇怪怪的岗位。经营目标和经营方式的不同，业务组织的设计就不同。

  讨论过了为什么SaaS公司不是软件公司，再说为什么它也不是互联网公司，或者互联网软件公司。

  首先，互联网本身并不是一个具体的行业，而SaaS只是依托互联网运行而已，二者之间不是并列关系。其次，互联网公司的运营模式并不适合SaaS，虽然二者都是提供服务的，但为企业提供的服务过程，包含复杂的业务逻辑，而不仅是交易逻辑。实际上，除了在烧钱方面，二者还真没有太多共同点。

  说到底，你不能用软件公司或互联网公司的经营方式，去经营一家SaaS企业。

  不少SaaS公司开始还行，但越干感觉越困难。这当然有很多原因，但主要原因是没有抓住“服务”这个SaaS的核心。实际上，SaaS的最显著的特征就是服务，它也是SaaS成功的基础。

  从行业风险的角度，服务业的风险相对较小，只要有客户在，服务就少不了，无非是收入的高低问题。所以，一家以服务为核心经营理念的SaaS公司，相比软件行业，运营更顺畅一些。

  把自己看作软件公司的SaaS公司，其提供的产品自然就是软件；而数字化服务的SaaS公司，认为其产品是服务，软件是提供服务的数字化工具。

  不幸的是，目前几乎所有领域的SaaS，其软件都是同质化的；而一些公司为了产生差异化，把软件做得异常复杂。

  举例来说，很多做Martech的公司，都认为自己的产品比HubSpot一点都不差。另外它的平均客单价约1万美元，甚至低于国内大部分同领域的SaaS公司，但其年营收超过10亿美元。

  从它的客户角度看这个问题，就容易找到答案。虽然平均客单价1万美元，但每家客户实际会花费数万至数十万美元，这些钱就花在购买第三方提供的服务上。

  也可以这样理解，HubSpot的SaaS是“搭”在服务上卖出去的。它的差异化优势在于各行业伙伴提供的营销服务方案，而不是软件。

  为了营销，SaaS公司都在拿价值说事，但所讲的价值，大多是产品的价值。产品价值对客户很难表达，要么讲自己的独特的功能，要么就拔高到一个口号。这两种价值讲法的问题在于：不具体化和不量化，因而缺乏可信度和说服力。

  如果把产品换做服务，价值就容易表达，即：为谁？解决了什么问题？能得到什么样的效果？这就是为什么成功客户案例，那么吸引人的原因。

  另外，数字化服务带来的好处，即它不但数字化了要解决的业务，而且还数字化了处理问题的结果，也就是量化的服务价值，让价值的交换更加明确。

  量化的服务价值，等于是一个逻辑验证；它使SaaS营销和销售更容易，也使用户购买和使用更放心。

  软件企业所讲的服务客户，说到底还是一种商业关系，即为了合同做出的承诺。那么客户又是谁呢？无非是公司、老板、CIO这些，除了向他们承诺有求必应，其它的服务也做不了什么。销售都是卖完一家，又急着去另一家。

  SaaS公司强调从服务客户转为服务用户，一字之差导致整个业务模式完全不同。

  就拿销售来说，软件公司都在做“大客户销售”、“搞定KP的技巧”之类的培训，其目的是向公司或CIO销售。而对于SaaS来说，这些做法不但作用不大，还可能适得其反。

  SaaS强调服务用户，也就是向业务部门的需求提出人，甚至是最终使用者推荐服务。通过与他们的共创达成合作，这种服务关系才是最铁的客户关系。

  我每天都会收到很多SaaS创业者的问题，他们都有很好的创意和很棒的产品。但怎么把一家SaaS公司创立并经营起来，还是有不少的困惑，有的甚至是走着走着就散了。

  运营一家SaaS公司不能像做软件那样，把软件做出来，然后找一些销售卖出去就行了。实际上，每家SaaS公司都要按照SaaS业务模式设计、组织和实施。诸如：切入点选择、定价策略、搭建基本团队、培训、理解运营指标、数字化运营、评价增长指标等一些列工作。

  虽然这一套流程和操作大体相同，但具体到每一类SaaS、每家SaaS公司，又有很大差别，需要建立自己的商业化策略。

  传统行业都有成熟的经营模式，但国内的SaaS没什么模式可参考。海外SaaS成功经验可以借鉴，但是如果照搬，就输了。

  把一个SaaS从初始状态，在商业模式的框架下，通过系统设计和优化运营方案，最终达到可规模化增长的状态，这个过程就是SaaS的商业化过程。

  一张SaaS的商业化蓝图，能够保证一家公司行动的一致性，以既定的方式达成目标。

  按说任何公司的经营都需要管理，但因为创业过程的不确定性，所以SaaS创业公司很少谈全面的管理。

  SaaS营销说来很简单。你只需要找到目标客户，阐述你的价值，给出必要的承诺，形成合作意向。

  普通营销输出的是线索，而高水平营销输出的是合作意向。一般认为成功合作是销售过程决定的，其实，很多优质客户是在营销阶段获得的。

  这里面最关键的还是价值信息的交换，而量化价值和用户共创是有效的方式。在这个基础上再谈SQL的输出效率，衡量投入产出和营销的质量。

  获客管理除了量的管理，重要的是质的管理。所有SaaS公司都有对获客数量（对应销售额）的要求，但极少有公司对获客质量进行管理。

  尽管我们一直强调SaaS与软件经营模式迥异，但有些SaaS公司还是使用软件销售模式。这很容易降低获客质量，数据分析表明，销售冲刺阶段所获客户的流失率都是最高的。

  低质量的客户是公司的负资产，所以客户质量必须识别和分级。这需要一个评估体系，并与销售提成挂钩。

  留存管理就是与流失作斗争的过程。大多数SaaS公司都对流失束手无策，以为靠CSM的主动服务就能留住用户。先不说有没有那么多的CSM可用，主动服务对留住客户也起不了多大作用。

  这些管理，是SaaS增长的三块基石；更关键的是，它们并不需要再增加额外的投入，就能持续产出更大收益。

  SaaS服务和软件在计划性和响应性方面有很大差别。比如软件有固定的升级计划，按照客户要求修改。SaaS虽然也有大版本升级计划，但是更多的响应，是根据用户的使用行为数据进行迭代。也就是在用户提出需求之前，已经完成了迭代。

  这说明SaaS的数字化服务，比软件有更大运营优势：更高的效率，更低的成本、更准确的预测、更快的响应、更精准的服务和更好的用户体验。

  所以我一般会建议，一个SaaS在上线发布的同时，它的运营系统也同时完成和启用，即使这时候还没多少客户。因为即使只有一家客户的使用行为，同样需要一套复杂的分析；除了运营，CSM也需要它。

  不用说如Zoho这种硬核Bootstrap（自增长）公司。其实在没有融资条件下，就能做到数千万美元ARR的SaaS创业公司，也大有人在。如果看已经IPO的SaaS公司，统计它们上市前的融资额，相比互联网公司，简直不值一提。

  做成一家自给自足的SaaS公司并非难事；但要在竞争环境下上规模，就需要更多资本。很多人认为融资和烧钱，是要把自己烧到赛道的头部，这是互联网逻辑，不一定适合SaaS。

  实际上，SaaS的收入依赖于长尾，而非头部收入。SaaS的烧钱逻辑，是要确保有足够宽度的长尾；即获取更多合格客户，哪怕它们的CAC很高。

  SaaS公司的出售的收益也不是越高越好，其实只要肯烧钱，收入不是问题。有问题的是营收是否可预测、可持续、规模化和可增长。当然还要考量CAC的合理性。

  这一年，参与了数十家SaaS公司商业化的咨询服务，拜访了数百位用户，特别是躬身入局一个从0到1的SaaS勇于探索商业模式的公司。

  创业维艰自不必说，但我真切看到了，国内ToB市场的巨大服务需求和机会。SaaS的普及，只是时间问题。